SI HAY QUE IR SE VA…

SI HAY QUE IR SE VA…

27 febrero 2020 7 Por Fernando

Te pido que recrees la escena en tu memoria. En el conocido sketch de Cruz y Raya, José Mota interpreta al socorrista que ante una situación de vida o muerte comienza a disertar sobre las implicaciones sindicales de su acción de rescate. Aunque llevada al absurdo, esta situación la vivimos a diario. Necesitas que alguien haga algo o alguien necesita lo propio contigo. Y en muchas de las ocasiones ese alguien eres tú contigo mismo.

Mudarnos de vivienda, cambiar de puesto de trabajo, continuar o dejar una relación, emprender una conversación difícil. Todos cambios. Todos cercanos, seguro que para ti también. Y siempre hay una alternativa que, a priori, requiere menos energía: no cambiar.

¿Qué ocurriría si no hubiera opción? ¿Si la consecuencia de “no ir” fuese la muerte? No en sentido figurado, no. La muerte. Game Over. ¿Irías o no?. 

Alan Deutschman refleja una inquietante estadística en su libro Change or Die (cambiar o morir). En un foro de innovación de IBM que tuvo lugar en Noviembre de 2004, el doctor Eduard Miller, gerente ejecutivo del hospital de la Universidad John Hopkins, Baltimore (Maryland), arrojó cifras relativas al número de operaciones de angioplastia e instalación de bypasses en pacientes estadounidenses con trastornos de corazón muy severos: un total de cerca de 2 millones de operaciones anuales. Dichos procedimientos no solucionan el problema de manera definitiva, siendo frecuente que exista un nuevo taponamiento en un número importante de casos a la vuelta de un tiempo, tras el que el paciente vuelve a experimentar dolor y en el mejor de los casos debe pasar de nuevo por el procedimiento. En el peor, otra vez se enfrenta a la muerte. Dicho taponamiento se puede prevenir con alta probabilidad adoptando hábitos de vida más saludables, seguro que te suenan: fuera tabaco y alcohol, alimentación sana y práctica moderada de deporte. Sin embargo, los números mostraron que dos años después de las intervenciones, 9 de cada 10 personas dentro de ese amplio colectivo, no habían cambiado su estilo de vida. Aún teniendo razones poderosas, por algún motivo, no conseguían cambiar.

La pregunta va un poco más lejos del ¿Por qué hacemos lo que hacemos? para añadir un ¿Por qué NO hacemos lo que sabemos que es bueno o necesario para nosotros?. ¿Tienen acaso sentido fundado las creencias instaladas en muchos de nosotros del estilo “la gente nunca cambia” o su variante, “la gente por naturaleza se resiste a los cambios”?.

La gente no se resiste al cambio, sino a ser cambiada.

Isn’t it Obvious? (¿No es obvio?) es uno de los libros del físico israelí Eliyahu Goldratt. Si buscas este texto en Youtube encontrarás un divertido contenido sobre estrategias para combatir la resistencia al cambio. Cuando conocí el modelo, pensé que, en efecto, era obvio. Y también que en muchas ocasiones en los que me plantearon cambios o en los que yo propuse cambios a otras personas, me habría gustado tener el modelo delante para completar mi decisión.

Se trata de visualizar el cambio como un viaje: subir una montaña, cruzar un territorio, como quieras, y agrupar las razones para emprender el viaje o no hacerlo, bajo los siguientes iconos:

  1. El tesoro – ¿Qué hay al final del viaje que merezca la pena?.
  2. El acantilado – ¿Cuáles son los peligros a los que tendremos que enfrentarnos durante el camino?
  3. La sirena – ¿Qué hay de cómodo o beneficioso en la situación actual que me frena a la hora de iniciar el viaje?
  4. El cocodrilo – ¿A qué peligros me enfrentaré en el futuro si no cambio?

Ante muchas situaciones de propuesta de cambio, el que ofrece el cambio plantea su visión del tesoro (habría que preguntarse si realmente es un tesoro para la persona que sufrirá el cambio). La otra parte suele ver el acantilado y la sirena. En esta visión incompleta del cuadro por ambas partes, el cambio no suele suceder. La gente no se resiste al cambio, sino a ser cambiada.

Dado que los humanos tenemos un sesgo de negatividad (ponderamos en mayor medida lo negativo sobre lo positivo), acompañar a las personas a tomar conciencia de sus “cocodrilos” puede ser el detonante definitivo a la hora de promover el cambio. Como deja entrever Goldratt, si fuéramos plenamente conscientes de nuestros cocodrilos, seguramente cambiaríamos urgentemente, a pesar de los acantilados y aunque no hubiera ningún tesoro.

Overcoming change resistance, Isn’t it Obvious?, Eliyahu Goldratt

Sin embargo, parece que ni siquiera la consciencia sobre los cocodrilos funcionaron en el caso de las operaciones de corazón. ¿Qué funciona entonces?. Hasta cierto punto el miedo nos impulsa a hacer cambios inmediatos pero no es suficiente para sostener esos cambios en el tiempo. Para que el cambio sea sostenible necesitamos establecer una verdadera conexión, un lazo que una los destinos tan fuerte que no se suelten cuando los acantilados aparezcan o las sirenas canten para volver a nuestra zona de costumbre. Conectar y después guiar como base del liderazgo, como requisito para el cambio efectivo.

Somos excelentes planificadores pero no tan buenos ejecutores

Marshall Goldsmith

Una de Perogrullo: No vamos a cambiar si no queremos. La persona que acaba de pasar por una cirugía probablemente está convencida de “querer” cambiar. Lo que ocurre es que un tiempo más tarde, esa persona ya no es la misma.

Te presento un modelo para que puedas utilizar la matriz de resistencia al cambio contigo mismo, así como el concepto de conectar y guiar. Para ello te pido un acto de fe: aceptar que en realidad somos dos personas en una. 

  1. La persona que reconoce todo lo que necesitas, planifica y se compromete a cambiar.
  2. La persona que ejecuta el cambio.  

Las dos personas son diferentes y tienen necesidades dispares. Somos excelentes planificadores pero no tan buenos ejecutores. 

Hay un promotor del cambio dentro de nosotros: el planificador. Esta parte de nosotros establece ambiciosos (y optimistas) planes basados en principios irrefutables: estar más saludables, tener mejores relaciones, más riqueza, preparar un reto deportivo, aprender algo nuevo. Y hay otra parte que a la vuelta de un tiempo necesita recordar todo aquello planificado y comenzar a hacerlo. Esta persona se suele dar de bruces con una realidad no tan idílica como la que planteó el planificador. En ella, el acantilado es mucho más abrupto y la sirena cada vez canta más fuerte por lo que el tesoro empieza a ser menos apetecible y los cocodrilos no tan peligrosos, al fin y al cabo, ha llegado a este su punto sin que le muerdan. Si ambas partes no se encuentran en plena conexión, fuertemente enlazadas por un porqué verdaderamente significativo, la cabra termina tirando al monte.

El YO que planifica necesita ser compasivo con el YO que ejecuta con más frecuencia, reconociendo con anterioridad que habrá imprevistos, momentos de baja energía, replanteamientos sobre el significado. Necesita ser más comprensivo con las dificultades del camino y prever los cantos de sirena con mayor detalle, incluyendo todo ello en el plan. Necesita facilitarle la vida al ejecutor

Por otro lado el YO que ejecuta necesita confianza en los motivos del cambio y en el camino trazado por el YO que planifica. Aceptar que si el camino requiere esfuerzo es porque merece la pena. Confiar en el que planificó… ¡que fui yo mismo!.

Una última idea. Si hay que ir se va, pero ir “pá ná” es tontería. Si tu análisis da como resultado “pá ná” seguro te estás dejando algo. Cuando plantees tu matriz de decisión para el cambio recuerda que cuando menos como tesoro siempre obtendrás aprendizaje. No es lo que consigues al cambiar sino la persona en que te conviertes durante el camino.  

Os dejo con el sketch con el que comenzaba el post, que pronto cumplirá 20 años. El tiempo vuela. Ese cocodrilo invisible. 

¡Feliz Día!

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